── 开疆“组织效能六维诊断模型”·组织篇 ──
老板：优化组织！
员工：要裁员啦！
编者按
本文是开疆“组织效能六维诊断模型”的第二篇文章，我们将探讨“组织”维度上开疆的一些经验做法，供企业教练、企业内OD相关负责人共同探讨。4月份开疆的企业教练认证课程，将系统学习开疆的企业教练诊断与干预经验，欢迎咨询了解。
每次老板说要“调整组织结构”，你的第一反应是什么？
在现在这个就业局势下，大部分人的第一反应是：又要裁员了。
然后是沉默，是观望，是私下打听消息。
先把话说清楚
组织调整背后，其实藏着各种真实的需求，并不仅仅是裁员那么简单。
有时候是降本增效，组织要瘦身提效。
有时候是业务痛点，比如海外市场打不开，客户投诉没人跟，新产品老是延期上线。
有时候是权力斗争，某个部门负责人太强势，另一个觉得边缘化——于是用"优化结构"来重新划定地盘。
有时候是结构真的落后了，公司从300人长到1000人，还在用当年那套汇报线，事情根本没法推进。
所以在讨论“用什么结构”之前，有一个问题必须先想清楚：
你要解决的，到底是什么问题？
那些教科书里的结构
当然，组织结构本身还是要懂的，这是最基础的基础。
事业部制
就是把公司切成几个小公司，各自有独立的研发、销售、甚至财务。优点是反应快，责任清晰，各打各的仗。缺点是资源重复建设，集团层面的协同很难。适合业务差异大、分布广的公司。
前中后台模式
是把业务前台（直接对客户）和中后台（技术、风控、运营支撑）分开建设。优点是中后台可以复用，前台可以灵活。缺点是中台容易变成新的瓶颈，慢且官僚，很多公司的“中台战略”最后都死在这里。
矩阵型
是目前大多数中型公司实际在跑的模式。横轴是项目或业务线，纵轴是职能部门——研发归研发部管，但项目期间又向项目经理汇报。
矩阵型里又分两种。强矩阵，项目经理说了算，职能部门是资源池。弱矩阵，职能部门的头说了算，项目经理更像一个协调员。
大多数公司说自己是矩阵，其实是弱矩阵，项目经理每天都在求人。
扁平型
层级少，信息传递快，员工自主权高。
⚠️ 扁平不是没有管理，是把管理做进文化和机制里。脱离这个前提，扁平型只会变成混乱型。
真正的第一步，是深入理解业务
举个例子。某个CEO找来说，公司想拓展海外业务，现在有生产、研发、综合、财务、销售这几个部门，但想派人出去，发现根本派不出去。他问：要不要成立一个海外事业部？
这个问题本身没有答案，因为他还没告诉你“海外业务”是什么。
中东的生意，靠的是关系，要跑政府项目，找当地的中间人，这套玩法是一种。北美的生意，靠的是经销商体系，要做品牌，做合规，这是另一套。如果不搞清楚这些，你成立一个“海外事业部”，放进去5个人，然后呢？他们做什么？谁来管？靠什么决策？
所以第一步是：你自己要先弄清楚这个业务做起来到底是什么样的。
搞清楚了，才能回到结构的问题。要不要成立事业部？这要看事业部需要什么——独立的决策权、独立的资源、独立的P&L。这些公司愿不愿意给，给不给得了？权衡完，才是建议。
然后最后才是：需要什么样的人。
顺序不能乱
很多公司的组织调整，是从人开始做的——先决定裁谁、留谁，然后往后倒推结构。这样做出来的结构，解决不了任何业务问题，只是把现有的人重新排列了一遍。
结构，永远不是终点
一家制造业公司，工人从300人长到了800人，还在扩，新开了两个工厂，业务城市也多了。总部越来越跟不上了：老板审批慢，每件事都要等他点头；部门之间互相推诿，没有人愿意跨部门配合；新城市的团队感觉和总部是两个世界的人。
怎么办？很多顾问会说：搞事业部制。
但这家公司搞不了。
为什么搞不了？因为搞事业部需要给各地团队真正的决策权和财务独立性，这意味着老板要放权。但这个老板放不了权，他的风格就是亲力亲为，什么都要过他。这是他的认知边界，短期内改不了。
我们可以采用高管教练的方式做影响，但同时我们需要具备的思路是：组织结构调整不是目的，解决业务痛点才是目的。
如果问题的核心是沟通协作，那解决协作才是重点。不一定要动结构，而是要优化流程、优化机制。
比如审批效率低——可以设一个规则：老板三天内没批，视为默认通过。这是一个小小的机制设计，不需要改组织架构，但解决了一个真实的痛点。
这些流程和机制的优化，往往才是真正的大工程。核心流程有十几二十个，每一个背后都涉及部门之间的利益边界。怎么推？不能靠顾问单方面设计，开疆的经验是可以采用团队教练工作坊，让各个部门的人坐在一起，用共创的方式把新流程“谈”出来，不然执行层面会有无数阻力。
注意：流程可以共创，结构不能共创。
告诉所有人“我们一起来决定谁汇报给谁”，这不现实，这会变成利益博弈的战场。结构是由上往下决策的，流程才是由各方参与建立的。
有一件事，比结构更难
结构设计本身，没有太高的难度。
难的是执行。
因为一旦结构调整，就涉及到利益的重新分配。某个VP原来管的范围变小了，某个部门从独立变成了汇报给另一个人，某个人原来是平级现在变成了下级——这些都不是纸面上的变化，是真实的权力和资源在流动。
每一个利益受损的人，都会想办法阻止变化，或者在执行层面悄悄消解变化。
所以组织调整顾问，真正的挑战是——
· 如何处理这些利益关系？
· 如何让认知维度不同的人对齐？
· 如何让一个不愿意放权的老板，慢慢地、真实地改变他的行为？
这才是硬功夫。也是企业教练可以工作，擅长处理的部分。
最后说一句
有句话在组织管理里很经典：分久必合，合久必分。
事业部做大了，会发现资源浪费、协同困难，于是开始整合。整合完了，会发现决策太慢、灵活性不够，于是再次分拆。每隔几年，来一轮。
没有一种结构是永远正确的
结构好不好不重要
重要的是背后的需求问题是否解决了
这才是那把标尺
你所在的公司，有没有经历过一次
让你觉得“这次调整真的解决了问题”的组织变革？
欢迎评论区讨论